ABRAHAM ALEJANDRO RODRIGUEZ MARTINEZ
Conalep Aguascalientes I “Prof. J. Refugio Esparza Reyes”
Carrera PTB Control de Calidad
Materia: Implementación Sistema 6 Sigma
Grupos: 603 y 604
Turno Vespertino
Actividad para el Día 13 de Mayo del 2011
Instrucciones: Realizar la actividad de manera grupal; Subir al Blog las respuestas de manera personal
1. ¿De dónde nace el concepto de Seis Sigma?
Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
2. ¿Qué beneficios ha aportado a las empresas?
El beneficio muy importante es Seis Sigma es minimizar costos, a través de la reducción o eliminación de actividades que no agregan valor al proceso e de la maximización de la calidad para obtener una ganancia a niveles óptimos.
3. ¿Cuáles son las razones por las que ha funcionado?
Muchas empresas de suceso operan procesos que generan nada menos que 35.000 defectos por millón de operaciones. A pesar de eso, ellas tienen éxito y generan mucha ganancia. Este nivel de performance es aproximadamente de 3,3 sigma. Ahora imagine cuanto mayor sería la ganancia generada por ellas si estuvieran operando con menos defectos por millón de operaciones o si estuvieran operando a un nivel Seis Sigma de casi cero defecto
4. ¿Qué es Seis Sigma como estrategia?
La implantación de estrategias gerenciales y métodos Six Sigma se enmarca dentro de un contexto de mejoramiento continuo del desempeño. Es normal que las empresas, tengan cierto grado de desarrollo en prácticas de gestión de la calidad (ISO 9001), sin embargo el sistema no puede permanecer estático y la siguiente fase de esa gestión debiera orientarse al diseño y puesta en marcha de la mejora continua pero con un énfasis en el desempeño de los procesos, donde además de atender los requerimientos de los clientes, se empieza a atender del mismo modo los requisitos y expectativas de los “clientes” dueños.
5. ¿Qué significa el término Sigma?
El significado primitivo se entiende como infraestructura-esqueleto, lo que se puede interpretar como tal.
6. ¿Por qué es importante tener capacidad de procesos en niveles de Seis Sigma?
Por que obteniendo la capacidad y el nivel apropiado del seis sigma nos ayuda a eliminar los siete MUDAS son: defectos, sobreproducción, tiempo, transporte, procesos, inventario, y movimientos
7. ¿Cómo se determina la capacidad en sigmas de un proceso?
Escala de calidad de Seis Sigma se mide el número de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los límites de especificación, de modo que cuanto mayor sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de especificación, menor será el valor de sigma y por tanto, menor el número de defectos. La diferencia entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido por el desvío estándar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z). La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigma es igual a 2, resultante dividir la diferencia entre las Tolerancias Superior e Inferior por seis sigma. En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total de 12 sigmas.
8. ¿Cuál es la diferencia entre la capacidad a corto y largo plazos?
Pues si entendemos que a corto plazo no se obtienen las habilidades necesarias pa implementar en sigmas de un proceso ia que a un largo plazo se obtendrían mayores beneficios del mismo
9. ¿Cuáles son las diferentes fases consideradas en la metodología de mejora DMAIC?
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación.
Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
10. ¿Cuáles son las diferentes fases consideradas en la metodología de mejora DMADV?
1.Define: definirá los objetivos del proyecto y la de los clientes (tanto internas y externas) 2.Measure: aquí será cuantificar las necesidades del cliente, así como los objetivos de la 3.Analyze de gestión: analizar las opciones, el proceso existente para determinar la causa del error de origen y evaluar las medidas correctivas 4.Design: diseñar un nuevo proceso o una medida correctiva a la existente para eliminar el origen del error que se adapte a la 5.Verify de especificación de destino: verificar, por simulación o de lo contrario, se necesita el rendimiento de diseño, por tanto, desarrollado y su capacidad para cumplir el objetivo
11. ¿Qué soporte se requiere de la alta dirección para apoyar la implantación de Seis Sigma?
Fijar bien sus misiones, visiones, y metas y tenerlas bien claras y darlas a entender a toda la organización expresándolas claramente en formatos oficiales para poderlos explayar correctamente y así dar un mayor entendimiento.
12. ¿Qué infraestructura organizacional de apoyo se requiere para los proyectos Seis Sigma?
En estos aspectos se require cambiar o transformar la filosofía gerencial y la cultura organizacional identificando los proyectos elaborados estos son los elementos base para un proyecto de seis sigma exitoso.
13. ¿Cuál es el rol de los Champions y de los patrocinadores (sponsors)?
Roles en Seis Sigma. Patrocinadores ejecutivos (Sponsors). Son líderes que comunican, Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalles donde se transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto que se realizo.
14. ¿Cuál es el rol de los dueños de procesos y Máster Black Belts?
La figura del Master Black Belt dentro de la metodología de Seis Sigma es de vital importancia, ya que asume el rol de entrenador y provee Coaching a los Green Belts y Black Belts, coordina efectivamente los proyectos, asegura el cumplimiento de los ahorros pronosticados y asesora al Champion y a los dueños del proceso (Owners). El exitoso despliegue de la metodología Seis Sigma en su organización contará con un gran soporte al incluir dentro de su estructura el rol de Master Black Belt, esto se reflejará en una ejecución rápida y efectiva de los proyectos de Seis Sigma y en la toma de decisiones fundamentadas a través del uso de herramientas estadísticas.
15. ¿Cuál es el rol de los Black Belts y Green Belts?
Un Green Belt trabaja en el proyecto de Six Sigma por tiempo parcial, y es responsable de procesos específicos y no generales como el Black Belt. Tiene un conocimiento general del proceso de mejora continua y esta enfocado a los esfuerzos de éxito del proyecto.
El Green Belt esta entrenado en la metodología y maneja las herramientas estadísticas especificas que dan soporte al desempeño de su rol líder interno del proyecto de mejora sobre un proceso especifico.
16. ¿Qué aspectos se deben considerar para que la cultura de la mejora tenga continuidad?
Esta le dará un sentido de continuidad y deberá ser conocida por su trabajo y que el personal tenga el convencimiento que ello es necesario una actitud positiva para que se entreguen a la misma, con la mejor energía. Entre otros aspectos se deben considerar Determinación y evaluación de los resultados a mejorar.
17. ¿Cómo se alinean los proyectos Seis Sigma a las metas organizacionales?
Se crea un estilo de trabajo único ya iniciando el proyecto se alinia con la metas organizacionales según la dirección que se proponga entre otros aspectos se analizara si se apegaron y si no se asigna una acción correctivo dentro de la misma.
18. ¿Qué características tienen las organizaciones con desempeño bajo, medio y alto en términos de sigmas?
En mi opinión en lo que se diferencian es en la producción realizada ya sea por mes o por semana ia que con un desempeño alto es menos probable que existan muchos defectos.
19. ¿De las anteriores donde es mejor implantar Seis Sigma?
en cualquiera de las 3 pero mas en el desempeño bajo.
20. ¿Qué es la planeación estratégica y a que se refiere el FODA (SWOT)?
La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así como las Oportunidades y Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo.
Se optiene con una planeación estrategia es por obvio que tienen algo en común ia que realizando esto se optiene una mayor información del estado de la organización.
21. ¿Qué son fuerzas y debilidades? Dar ejemplos para una empresa?
Una fortaleza se distingue como un pilar de la empresa que la distingue de las demás y una debilidad es por donde se puede venir abajo la empresa hay que atacar primero las debilidades estas dos son internas de la organización. Una fortaleza seria el mercado donde se encuentra elaborando y una debilidad seria la competencia que existe.
22. ¿qué son amenazas y oportunidades? Dar ejemplos para una empresa
Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la organización no tiene control alguno. Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organización tendrá que poner atención a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organización aprovechará de una manera más integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades.
Ejemplo.
Amenaza. Mala colocación empresarial
Oportunidad. Obtener mayor espacio dentro de la organización.
23. ¿Qué es la administración del conocimiento?
La administración del conocimiento implica la conversión del conocimiento tácito (el que sabe un trabajador específico) en explícito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratégico de la organización.
La administración del conocimiento implica la adecuada explotación de datos e información para transformarlos en conocimiento y entendimiento.
24. ¿Cuáles son los factores que contribuyen a la administración exitosa del conocimiento?
Los datos y la información son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y que responde a preguntas como ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿a qué hora?
El conocimiento responde a preguntas que empiezan con ¿cómo?, es decir, todo aquello que generalmente sólo algunos miembros de la organización sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explícito.
El entendimiento responde a preguntas que empiezan con ¿por qué? lo cual permite a la organización mejorar de manera continua cuando se entienden los procesos y se toman acciones para corregir deficiencias y promover mayor eficiencia y productividad.
La sabiduría implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar decisiones estratégicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los éxitos.
25. ¿Qué es un sistema y cuáles son sus elementos?
Un sistema (del latín systema, proveniente del griego σύστημα) es un objeto compuesto cuyos componentes se relacionan con al menos algún otro componente; puede ser material o conceptual.[1] Todos los sistemas tienen composición, estructura y entorno, pero sólo los sistemas materiales tienen mecanismo, y sólo algunos sistemas materiales tienen figura (forma). Según el sistemismo, todos los objetos son sistemas o componentes de algún sistema.[
26. ¿Qué es un proceso y cuáles son sus elementos?
Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada pasan a ser elementos de salida, tras una manufactura que incrementa su valor.
Los elementos de un proceso es primeramente planificar, después organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales.
27. ¿Qué es un diagrama de alto nivel SIPOC? Dar un ejemplo
Una una técnica que resulta muy útil para este propósito es el diagrama de alto nivel conocido como diagrama SIPOC, que sus siglas en español es Proveedor-Insumo-Proceso-Salidas-Cliente, SIPOC es una herramienta que consiste en una diagrama, que permite visualizar al proceso de manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos de todos los tamaños y a todos los niveles, incluso a una organización completa.
28. ¿qué son los CTQs, KPIV y KPOVs?
Los árboles CTQ´s (Critical to Quality) se utilizan muy comúnmente en la metodología 6 Sigma, se utilizan para descomponer los requisitos más fáciles de cuantificar.
se utiliza para descomponer los requisitos generales de los clientes en requisitos más fáciles de cuantificar. Los Arboles CTQ se utilizan a menudo en la metodología Seis Sigma.
Los KPIV´s (Key Process Input Variables) ; las variables de entrada del proceso son las entradas del proceso que tienen un impacto significativo en la variación encontrada de una variable de salida de proceso clave. Es decir, si las variables clave de proceso de entrada fueron controladas, el proceso podría producir resultados predecibles y consistentes
Los KPOV´s (Key Process Output Variables), son rasgos o características de una pieza, pieza de material, conjunto, subsistema o sistema cuya variación tienen una influencia significativa en el ajuste, el rendimiento, la fiabilidad, la fabricación o montaje, que tienen gran impacto en la eficiencia y/o la satisfacción del cliente.
29. ¿Cómo pueden impactar las relaciones de los grupos impactados (stakeholders) en los resultados?
De éstos grupos depende mucho la puesta a punto de muchos de los proyectos que sugiere la empresa, de la experiencia y visión empresarial y global de éstos grupos se basan muchas de las decisiones para buscar el engrandecer a la misma y así poder generar más recurso financiero y tener más ingreso económico.
30. ¿Qué tipos de planes se pueden realizar para minimizar la resistencia al cambio de los grupos impactados?
Crear estrategias del tipo administrativo para proporcionar a todo nivel jerárquico las habilidades y conocimientos necesarios para todo tipo de acontecimientos posibles a existir en el cambio de modo de trabajo para poder acoplar éstas innovaciones.
31. ¿Con que métodos se puede escuchar la voz del cliente interno y del externo?
Comunicación por escalafón es el método más esencial que en un cliente puede ejercer, tanto interno como externo, esto porque siempre se tiene un nivel jerárquico y se debe actuar de diferente manera con cada uno de ellos y solo explicando a los superiores el caso es como se puede buscar una solución.
32. ¿Qué beneficios proporciona la casa de la calidad QFD para escuchar la voz del cliente?
Proporciona un camino sistemático para que la voz del cliente fluya a través del proceso de desarrollo del producto, estableciendo un nexo de unión entre los diferentes requisitos técnicos enfocándolos hacia las necesidades de los clientes.
33. ¿Qué es el benchmarking y de cuantas formas se puede realizar?
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación, pudiéndose dar éste en la siguiente clasificación principalmente:Benchmarking de las Mejores Prácticas Competitivo
Benchmarking de las Mejores Prácticas Funcional
Benchmarking de las Mejores Prácticas Genérico
34. ¿Qué elementos incluye la Gestión de proyectos?
Objetivos, metas, calendarios de actividades, complejidad manejable, administración organización matrical, sistema de comunicación de recursos.
35. ¿Qué son los costos de calidad?.
Actualmente, se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquéllos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de
sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se
esperaba.
36. ¿Cuáles son los pasos necesarios para realizar un análisis de costo beneficio en proyectos?
a) Idea del proyecto
Políticas sectoriales La existencia de necesidades insatisfechas
Potencialidades de utilización de recursos
La conveniencia de complementar otras acciones.
b) Estudio del perfil:
c) Análisis de prefactibilidad:
Estudio de mercado Análisis tecnológico centrado en el estudio de los costos de inversión y de capital de trabajo
Localización y escala
Determinación de gastos e ingresos para toda la vida del proyecto
Requerimientos organizacionales y condicionantes legales que afectan al proyecto
El momento óptimo para comenzarlo, que puede darse en tres casos diferentes:
Que la inversión tenga una vida útil ilimitada y los resultados sean independientes del momento de iniciación
La misma situación anterior pero con una inversión de vida útil limitada
Que la inversión tenga una vida útil limitada y los resultados sean en función del tiempo y del momento de concreción del proyecto (Tabaris y McGann, 1984)
d) Análisis de factibilidad:
Diagnóstico. la tradicional económica,
la sociológica
Metodologías de evaluación.
37. ¿Cuáles son los principales indicadores utilizados para la justificación financiera de proyectos?
- Estimación de costos
- Estimación de ingresos
- Tasa de rentabilidad financiera del proyecto
- Inversión
- Costos operativos
- Ingresos de proyecto
- Rentabilidad, sensibilidad y riesgo del proyecto
38. ¿Qué es el diagrama PERT y que es un tiempo de holgura?
muestra la secuencia de actividades que se necesitaron para terminar un proyecto y el tiempo o costos asociados con cada actividad. Con una red Pert, un líder de proyecto debe pensar bien lo que se tiene que hacer, determinar cuales eventos dependen uno del otro, e identificar los puntos potenciales de dificultades. Asimismo, Pert facilita la comparación de los efectos que las acciones alternativas tendrán sobre la programación y los costos. Así Pert permite a los administradores vigilar el avance de un proyecto, identificar posibles cuellos de botella, y desplazar los recursos conforme sean necesarios para mantener al proyecto en tiempo.
La holgura para una actividad la diferencia entre [ el tiempo mas lejano del evento] y [el tiempo mas próximo del evento mas el tiempo estimado para la actividad].
Así, si se supone que todo lo demás marcha a tiempo, la holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin retrasar la terminación del proyecto, y la holgura para una actividad indica lo mismo respecto a un retraso en la terminación de esa actividad.
Así, si se supone que todo lo demás marcha a tiempo, la holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin retrasar la terminación del proyecto, y la holgura para una actividad indica lo mismo respecto a un retraso en la terminación de esa actividad.
40. ¿Qué es un equipo de trabajo y que beneficios representa para la empresa y sus miembros?
El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, y representa los beneficios a la empresa de que se tiene más afinidad entre sus miembros y éstos se sienten cómodos por trabajar en un entorno favorable y se genera ésa confianza para expresar plenamente lo necesario.
41. ¿Qué estructura se recomienda que tengan las agendas de las reuniones de los equipos?
Que se tengan objetivos, misiones, visiones, políticas integrales de calidad y se basen en éstas como en la normatividad en la que estén certificados, además de tener un buen liderazgo para poder hacer factible el proporcionar ideas y poderse concentrar en éstas-
42. ¿Qué es la resistencia al cambio y por qué aparece?
Es el miedo a cambiar las actividades que normalmente se encontrada por la percepción de la persona, personalidad y dogmaticidád muy araigada
43. ¿Qué características tienen las negociaciones ganar - ganar?
Las negociaciones donde ambas partes ganan y son las más propicias para resolver conflictos y atender cambios en las gestiones de proyectos.
44. ¿Cómo se construye y para qué sirve un Diagrama de Árbol?
El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente.
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente.
45. ¿Para qué sirve una Matriz de Prioridades?
Es una técnica muy útil que se puede utilizar con los miembros de su equipo de trabajo o con sus usuarios a efecto de obtener un consenso sobre un tema específico. La matriz le auxiliará en clasificar problemas o asuntos (usualmente aportados por una tormenta de ideas) en base a un criterio en particular que es importante para su organización. De esta manera podrá ver con mayor claridad cuales son los problemas más importantes sobre los que se debe trabajar primero.
46. ¿Cómo se construye un Diagrama de flujo detallado y para qué sirve en esta fase?
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo o de una parte del mismo. Los diagramas de flujo ayudan en la comprensión de la operación de las estructuras de control
Dichos diagramas se construyen utilizando ciertos símbolos de uso especial como son rectángulos, diamantes, óvalos, y pequeños círculos, estos símbolos están conectados entre sí por flechas, conocidas como líneas de flujo.
47. ¿Cómo se determinan las Sigmas a partir del rendimiento o de la fracción defectiva?
Conociendo previamente la cantidad de errores permisibles o el porcentaje total para poder centralizar sobre alguna cantidad en Sigma y así poder determinar en qué nivel se encuentra la empresa.
48. ¿Para qué se puede aplicar el Diagrama de Afinidad y de Pareto en esta fase?
Primeramente un diagrama de afinidad para agrupar aquellos elementos que están relacionados de forma natural en una técnica de lluvia de ideas, y de ahí iniciar un Pareto con los casos que más se presentan y aplicando la regla 80-20 saber cuáles son a los que se van a atacar en primera instancia.
49 ¿Cómo se forma un Diagrama de Árbol con necesidades, Drivers y CTQs?
En parte de las ramas, se inicia con indicadores y preguntas como en el diagrama de flujo, estableciendo los puntos críticos y revisiones, en caso de pasar los puntos críticos sigue la fluidez, y si no, regresar a alguna parte en la que se puede rehacer la actividad.
50.¿Qué información resultante se puede obtener de esta fase de definición?
Una información muy precisa y muy bien estructurada, de tal manera que podrá asimilarse por personal solamente conocedor del tema y del tipo de diagrama ya hecho
No hay comentarios:
Publicar un comentario